Статьи

Семенов А. Как оценить кредитный лимит дебитора

Семенов Александр финансовый директор компании «Медтроник»

Сегодня в большинстве отраслей производитель не поставляет напрямую продукцию конечному покупателю, а работает через дистрибьюторов. В основном продажи осуществляются на условиях коммерческого кредита – с отсрочкой платежа. Предоставляя коммерческий кредит, важно не только определить сроки его погашения и оценить платежеспособность покупателя, но и рассчитать допустимый кредитный лимит. Для этого потребуется составить собственный кредитный рейтинг ваших дистрибьюторов, а также оценить их потоки денежных средств.

В целом процедура предоставления коммерческого кредита на предприятии не отличается от методов, используемых банками при работе со своими клиентами. Сотрудниками финансовой службы оцениваются кредитоспособность покупателя (дистрибьютора), максимально возможный объем поставки в рассрочку (кредитный лимит), срок возврата средств и процент за кредит.

Однако в отличие от банков на предприятиях зачастую нет четкого подхода к оценке платежеспособности покупателя и его кредитного лимита. Как правило, возможность поставки с отсрочкой платежа и ее объем определяются экспертно сотрудниками компании на основании опыта работы с тем или иным дебитором, а также с учетом сложившихся условий работы на рынке, или же такой инструмент управления дебиторской задолженностью не используется вообще. Результат – возникновение просроченной и безнадежной дебиторской задолженности, замедление темпов роста объема продаж, проблемы с ликвидностью, затоваривание складов дистрибьюторов, а у компаний, акции которых котируются на фондовых рынках, риск пересмотра выручки. В мировой практике подобная история произошла с «Бристол Майерс Сквиббс», одной из крупнейших фармацевтических компаний, капитализация которой существенно снизилась в июле 2002 года, после того как стало известно, что ее выручка была завышена на 1 млрд долл. США из-за высоких складских запасов дистрибьюторов в 2000–2001 годы.

По мнению автора статьи, для того чтобы предотвратить появление подобных проблем в компании, нужно точно рассчитать кредитный лимит дистрибьютора, сделав это в следующем порядке:

  • Шаг 1. Оценка кредитного рейтинга.
  • Шаг 2. Прогнозирование потребности дистрибьютора в финансировании.
  • Шаг 3. Определение кредитного лимита.
Остановимся подробнее на каждом из перечисленных шагов и расскажем о тех принципах, которыми необходимо руководствоваться, выстраивая кредитную политику компании.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев, финансовый директор группы компаний «НОВЫЕ ЧЕРЕМУШКИ» (Москва)
Прежде чем пытаться определить кредитный лимит покупателя и заключать договор поставки с отсрочкой платежа, нужно убедиться в его платежеспособности. К сожалению, никакой финансовый анализ деятельности покупателя не дает достоверных оценок. Самый лучший способ проверить его надежность – поработать с ним несколько месяцев на условиях предоплаты.

Шаг 1. Оценка кредитного рейтинга
Кредитный рейтинг дистрибьютора зависит от нескольких факторов:

  • страна, в которой работает ваш дистрибьютор. Это актуально для международных производителей, имеющих широкую сеть дистрибьюторов по всему миру, их платежеспособность зависит во многом от общей экономической и политической обстановки в стране;
  • юридические риски, сопутствующие деятельности дебитора. Юридическая прозрачность и кредитная история имеют существенное значение для понимания кредитоспособности контрагента;
  • операционные риски дистрибьютора. К ним можно отнести вероятность снижения доли рынка из-за отсутствия продуманной стратегии продвижения или неэффективности менеджмента;
  • финансовые риски (вероятность банкротства, снижения рентабельности продаж и др.);
  • рекомендации третьих лиц. Оценивая кредитный рейтинг дистрибьютора, можно рекомендовать запросить информацию о своевременности исполнения им платежей в других компаниях, предоставлявших ему коммерческие кредиты. Если этого сделать нельзя, следует воспользоваться услугами специализированных агентств, предоставляющих информацию о финансовом положении компании и ее надежности. Стоимость справки в среднем составляет от 100 до 200 долл. США.
Однако для того чтобы иметь возможность объективно оценить каждый из перечисленных факторов и получить итоговую оценку кредитного рейтинга дистрибьютора, вам потребуется:
  • определить значение каждого фактора в общей оценке дистрибьютора, присвоив ему вес;
  • детализировать индивидуальные факторы риска дистрибьютора (операционные, финансовые и юридические), то есть выбрать показатели, которые будут характеризовать те или иные риски;
  • для выбранных показателей разработать балльную шкалу оценок, что позволит рассчитать интегральный показатель кредитного рейтинга дистрибьютора.
Вес факторов риска в оценке кредитного рейтинга дебиторов должен быть определен экспертным путем, например на совещании топ-менеджеров предприятия. По мнению автора, веса могут быть присвоены следующим образом:
  • страновой риск – 15%;
  • индивидуальный риск дистрибьютора – 85%, который включает его операционные (25%), финансовые (25%), юридические (25%) риски, а также рекомендации третьих лиц (10%).

Контроль за определением конкретных показателей, на основании которых будут оцениваться риски, следует взять на себя финансовому директору. Непосредственно формированием набора показателей должен заниматься сотрудник из финансовой службы. Но также необходимо их согласование с руководителями направлений (показатели юридического риска – с руководителем юридической службы, операционного – с директором по продажам и т.д.), чтобы учесть все нюансы. Главным критерием для включения показателя в систему оценки кредитного рейтинга будет ответ на вопрос: «Зависит ли кредитоспособность дебитора от рассматриваемого показателя?» Несмотря на то что ни один показатель в отдельности не может дать достоверного ответа, их совокупность позволяет всесторонне оценивать кредитоспособность дистрибьютора. Например, оценивая операционные риски, вы можете руководствоваться следующим правилом: чем выше доля рынка, тем меньше вероятность, что ваш дебитор решит выйти из бизнеса, не заплатив. Другой вопрос, есть ли у него сегодня управленческая команда, способная поддержать текущую долю рынка, и продуманная стратегия развития. Получив ответы на все эти вопросы, можно достаточно точно оценить операционные риски дебитора. Аналогично определяются показатели, входящие в состав других факторов, которые влияют на общий кредитный рейтинг дистрибьютора (см. табл. 1).

После определения показателей следует создать шкалу балльных оценок. Для каждого показателя нужно определить его возможные значения (или интервал значений), и каждому из них присвоить балл (незначительный риск неплатежа – максимальный балл; высокий риск неплатежа – минимальный балл). Пример оценки юридического риска и балльной шкалы оценок приведен в табл. 2 на с. 38.

Итоговый кредитный рейтинг дистрибьютора определяется как сумма взвешенных оценок всех факторов риска неплатежа.

Пример

В ходе определения кредитного рейтинга потенциального дебитора были сделаны следующие оценки:
  • страновой риск – 75%, удельный вес – 15%; – юридический риск – 69%, удельный вес – 25%; – финансовый риск – 49%, удельный вес – 25%;
  • операционный риск – 40%, удельный вес – 25%;
  • рекомендации третьих лиц – 70%, удельный вес – 10%.

Общий кредитный рейтинг дебитора составил 57,75% (75 × 0,15 + 69 × 0,25 + 49 × 0,25 + 40 × 0,25 + 70 × 0,1).

Шаг 2. Прогнозирование потребности дистрибьютора в финансировании
На этом шаге вам нужно определить, какой объем внешнего финансирования потребовалось бы привлечь дистрибьютору для продажи и продвижения продукции вашей компании на рынке. При этом нужно учитывать, что прибыль дистрибьютора не используется им в качестве источника финансирования текущей деятельности, а все поставки продукции осуществляются на условиях предоплаты.

Потребность дистрибьютора в финансировании может быть определена по следующей формуле:
ДЗ + ОЗ - КЗ,
где КЗ и ДЗ – кредиторская и дебиторская задолженности дистрибьютора. На этапе оценки кредитного рейтинга дистрибьютора запрашивается его финансовая отчетность, на основании которой рассчитывается оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженностей (при оценке оборачиваемости последней не учитывается кредиторская задолженность перед производителем реализуемых дистрибьютором товаров). Проводя переговоры о возможности предоставления отсрочки платежа, нужно узнать, какую выручку планирует получить дистрибьютор в будущем отчетном периоде от реализации вашей продукции. На основании этих данных можно оценить дебиторскую или кредиторскую задолженность, необходимую для расчета потребности в финансировании дистрибьютора (оборачиваемость дебиторской (кредиторской) задолженности, умноженная на выручку);
ОЗ – оптимальный размер запаса (стоимость складских остатков). Как правило, размер склада должен соответствовать 2–4 месяцам будущих продаж вашей продукции дистрибьютору, хотя для новых продуктов, спрос на которые нельзя точно спрогнозировать, эта цифра может быть существенно выше.

После того как определена потребность дистрибьютора в финансировании, остается оценить его кредитный лимит.

Личный опыт
Сергей Гостев, директор по финансам и экономике Дивизиона «Грузовые автомобили» Группы ГАЗ (Москва)
Для управления дебиторской задолженностью на предприятиях дивизиона разработано и действует Положение об управлении дебиторской задолженностью. Согласно этому документу кредитные лимиты не устанавливаются предприятиям, с которыми компания работает меньше трех – шести месяцев. Финансовая служба рассчитывает лимит по каждому клиенту ежемесячно по следующей формуле: Кредитный лимит = S × K,
где S – среднемесячный размер поступлений денежных средств за последние три месяца;
K – поправочный коэффициент.
Поправочный коэффициент принимает значение от 1 до 6 (то есть максимальный срок погашения задолженности не может превышать шести месяцев). Для дилеров поправочный коэффициент равен 1. Для предприятий с особыми условиями хозяйствования (например, связанных с выполнением гособоронзаказа) он зависит от времени расчета за продукцию конечным заказчиком. При этом мы просим наших клиентов представить документы, подтверждающие заключенные сделки. Это могут быть договоры поставок, тендерная документация и др. Значение поправочного коэффициента определяется финансовым директором.

Олег Фракин, финансовый директор компании «Винный Мир» (Москва)
Максимальный размер кредитного лимита в нашей компании равен чистой прибыли, полученной от конкретного клиента за период от трех до шести месяцев.

Виктор Остапенко, руководитель планово-экономического управления ОАО «Группа компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)
После математического расчета размера кредитного лимита его необходимо скорректировать для каждого конкретного контрагента с учетом истории взаимоотношений с ним и другой доступной информации. Конечно, эту процедуру можно формализовать с помощью различных поправочных коэффициентов, но на практике лучше «работает» индивидуальный подход к каждому конкретному дебитору.

Шаг 3. Определение кредитного лимита
Кредитный лимит дистрибьютора рассчитывается как произведение его кредитного рейтинга и определенной потребности в финансировании. Например, кредитный рейтинг составляет 60%, потребность в финансировании – 200 тыс. руб., значит, кредитный лимит будет установлен на уровне 120 тыс. руб. (200 тыс. руб. ? ? 0,6). Финансирование в объеме 80 тыс. руб. (200 тыс. - 120 тыс.) дистрибьютор должен получить из других источников. Это могут быть нераспределенная прибыль, банковские кредиты, дополнительный вклад в уставный капитал и т.д.

Заметим, что такой подход можно сравнить с принципами работы банков, где сумма кредита зависит не столько от возможностей банка, сколько от потребностей в финансировании заемщика, рисков неплатежа и размера обеспечения. Конечно, финансовые возможности компании-производителя не безграничны, и если возникают кассовые разрывы, можно воспользоваться банковскими кредитами. Однако стоимость кредитования должна быть учтена в цене продукции, поставляемой с отсрочкой платежа, в противном случае финансирование дистрибьютора будет осуществляться за счет прибыли производителя. Если ваша компания по разным причинам не может привлечь банковские кредиты в необходимом объеме, а других источников привлечения средств нет, потребуется оценить максимально допустимый объем дебиторской задолженности по компании в целом. Можно использовать следующий метод. Определите приемлемое значение коэффициента текущей ликвидности и объем краткосрочных заемных средств, доступный компании. Зная эти показатели, несложно рассчитать максимально допустимую для финансовой устойчивости компании сумму дебиторской задолженности по следующей формуле:
УД З × ЗС × Ктл,
где УДЗ – удельный вес дебиторской задолженности в предыдущем отчетном периоде;
ЗС – краткосрочные заемные средства;
Ктл – коэффициент текущей ликвидности.

Если в результате максимально допустимая сумма дебиторской задолженности окажется меньше, чем сумма рассчитанных кредитных лимитов, нужно их скорректировать. Например, для поддержания заданного уровня текущей ликвидности дебиторская задолженность компании не должна превышать 10 тыс. долл. США. При этом кредитные лимиты трех основных дистрибьюторов, с учетом их потребности в финансировании, составляют 5, 8 и 3 тыс. долл. США соответственно (итого 16 тыс. долл. США). После корректировки кредитные лимиты не будут превышать 3,13 тыс. долл. США (10 тыс. / 16 тыс. × 5 тыс.); 5 и 1,88 тыс. долл. США соответственно.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев, финансовый директор группы компаний «НОВЫЕ ЧЕРЕМУШКИ» (Москва)
Опыт работы в торговых компаниях показывает, что оптимальный подход к определению кредитного лимита – оценка приемлемой для компании дебиторской задолженности на основании коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности за предшествующие периоды и планируемой выручки. При таком подходе увеличение кредитных лимитов для покупателей возможно, если будет увеличиваться выручка компании и, соответственно, ее прибыль.

Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва)
В группе компаний установлен общий лимит дебиторской задолженности по всем контрагентам исходя из требуемой ликвидности бизнеса. Соответственно, максимально допустимая сумма дебиторской задолженности по компании в целом распределяется по отдельным направлениям бизнеса – компаниям, продающим различные марки автомобилей. При распределении учитываются стратегия продвижения на рынке, запланированный объем продаж. И уже в пределах каждой компании определяются максимально возможные кредитные лимиты контрагентов (определены группы контрагентов, по каждой из которых установлены суммы и сроки). Необходимо отметить, что по существующим клиентам учитывалась история взаимоотношений. По новым клиентам, за редким исключением, лимит устанавливается только через три – шесть месяцев.

Что нужно учесть, внедряя систему кредитных лимитов
Создавая систему оценки кредитного рейтинга покупателя, важно помнить, что она должна быть понятна не только сотрудникам финансовой службы, которым предстоит использовать ее на практике, но и в первую очередь вашему дистрибьютору. Простые и понятные правила оценки кредитного рейтинга, с одной стороны, позволят избежать вопросов от дистрибьюторов, связанных с объективностью оценки его платежеспособности, а с другой – сформируют у него четкое представление, что надо изменить в собственном бизнесе, чтобы получить больший коммерческий кредит. Создание партнерских отношений между производителем и дистрибьютором позволит активнее продвигать продукцию на рынке и эффективнее управлять рисками неплатежа по осуществленным поставкам в рассрочку.

Личный опыт
Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва)
Создавать систему управления дебиторской задолженностью, включающую подходы к определению кредитных лимитов покупателей, мы начали в 2005 году. Сейчас можно уже говорить о результатах, главный из которых – снижение дебиторской задолженности компании на 30% за счет увеличения ее оборачиваемости и уменьшения доли невозвратной дебиторской задолженности практически до нуля. О том, что созданная система оценки кредитных лимитов позволяет достаточно эффективно управлять рисками неплатежа, говорит тот факт, что у нас практически нет судебных разбирательств по вопросу погашения дебиторской задолженности.

Сергей Гостев, директор по финансам и экономике Дивизиона «Грузовые автомобили» Группы ГАЗ (Москва)
Системный подход к оценке кредитного лимита контрагента позволяет в первую очередь исключить недобросовестных покупателей и сократить объем просроченной дебиторской задолженности, что мы и осуществили в нашей компании. Также нам удалось уменьшить объем резервов по сомнительным долгам. Просроченная задолженность сократилась более чем в два раза, резервы по сомнительным долгам отсутствуют.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью функции по определению кредитных лимитов и непосредственно продаже в компании должны быть распределены между разными подразделениями. Например, кредитные лимиты оцениваются сотрудниками финансовой службы, а за продажи несут ответственность менеджеры отдела продаж. В противном случае, если менеджеры будут самостоятельно определять кредитные лимиты, есть вероятность того, что результаты оценки будут искажены с целью увеличения кредитных лимитов для получения бoльших бонусов.

Личный опыт
Сергей Гостев, директор по финансам и экономике Дивизиона «Грузовые автомобили» Группы ГАЗ (Москва)
В нашей компании есть комиссия по работе с дебиторской задолженностью. В комиссию входят представители финансово-экономической службы, бухгалтерии и правового отдела, а также сотрудники службы экономической безопасности. Возглавляет комиссию на торговых предприятиях генеральный директор общества, на промышленных – финансовый директор. Ежемесячно комиссия рассматривает состояние дебиторской задолженности по компании с точки зрения служб, оценивает просроченную задолженность и результаты ее взыскания. В компетенцию комиссии входят также оценка платежеспособности контрагентов и установление кредитного лимита.

Однажды определенные кредитные лимиты дебиторов нужно регулярно пересчитывать, например раз в год. Финансовое положение дистрибьютора может существенно измениться, и не всегда в лучшую сторону. Чтобы не потерять свои деньги, компания должна проводить постоянный мониторинг своих дебиторов.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев, финансовый директор группы компаний «НОВЫЕ ЧЕРЕМУШКИ» (Москва)
Принятый ранее размер кредитного лимита дебитора нужно переоценить, если имеют место:

  • нарушение сроков платежей; – мотивированный запрос от дебитора на увеличение кредитного лимита;
  • необходимость активного продвижения товара на рынок и готовность производителя увеличить объем финансирования покупателей;
  • серьезные изменения на рынке (передел рынка, крупные слияния и поглощения и т.д.).

Автоматизировать методику расчета кредитных лимитов можно с помощью Excel. При этом следует позаботиться о том, чтобы защитить формулы от изменения, а также создать форму, куда сотрудники финансового отдела будут вносить данные о дебиторах. Это позволит свести к минимуму влияние человеческого фактора и упростит работу финансовых специалистов.

В заключение отметим, что такой подход к оценке кредитных лимитов может быть реализован практически в любой отрасли, где есть крупные оптовые покупатели. Автор, внедривший подобную систему в крупной интернациональной корпорации, основываясь на личной практике, утверждает, что ее успешность будет во многом зависеть от умения вести переговоры и убеждать покупателей в том, что системный контроль за отгрузкой продукции в рассрочку и лучшее понимание финансовых процессов как бизнеса производителя, так и бизнеса покупателя позволят эффективнее работать на рынке.

Таблица 1 Показатели кредитного рейтинга дистрибьютора
Факторы, определяющие кредитный рейтинг дистрибьютора Вес, % Показатели, используемые при оценке кредитного рейтинга
Страна 15 Рейтинг международных агентств (например, Standard & Poor’s и Fitch)
Индивидуальный рейтинг дистрибьютора, в том числе:
юридический 25 Организационно-правовая форма дебитора.
Период существования юридического лица (дебитора).
Период сотрудничества в рамках договора.
Срок действия текущего договора.
……
финансовый 25 Уровень просроченной задолженности дебитора за прошедший отчетный период.
Соотношение текущих активов и пассивов, кредитное плечо (debt / equity), покрытие процентов по кредитам из прибыли (interest coverage).
……
операционный 25 Доля рынка дебитора.
Наличие стратегии дебитора и ее прозрачность.
Эффективный менеджмент.
……
рекомендации третьих лиц 10 Рейтинг профессиональных агентств, установленный для дистрибьютора
Таблица 2 Пример оценки юридического риска дистрибьютора
Показатели юридического риска Шкала балльных оценок Экспертная оценка
Организационно-правовая форма
Физическое лицо 1  
Индивидуальный предприниматель 2  
ЗАО/ООО 3 3
ОАО 4  
Период функционирования контрагента
До 1 года 1  
От 1 года до 5 лет 2 2
От 5 до 15 лет 3  
От 15 лет и выше 4  
Период сотрудничества в рамках договора
До 1 года 1  
От 1 года до 2 лет 2 2
От 2 до 3 лет 3  
От 3 до 5 лет 4  
Срок действия текущего договора
До 1 года 1  
От 1 года до 2 лет 2  
От 2 до 3 лет 3  
От 3 до 5 лет 4 4
Максимально возможный балл 16  
Итоговая сумма набранных баллов   11
Оценка юридического риска, % 69 (стр. 18 / стр. 17 × 100%)